金融海啸席卷全球，专家预期，企业经营亏损，将使并购活动加温。如何拟定并购策略，调和双方不同的企业文化，攸关并购成败。
明基并购德国西门子手机事业之后，因为企业文化融合问题，留下烂摊子，外界断言明基买价不合理；宏碁并购德州仪器笔记本型电脑，以求国际化，也被认为买贵了，不过，宏碁创办人施振荣却认为，宏碁终究获得来自德仪的人才，对日后国际化有很大的贡献。
DRAM产业寻求合并以对抗不景气，价格也是各方人马、乃至台湾当局审慎考虑的关键。
是否买贵了，是很多老板评估并购策略时，很在意的一件事。不过，日前台湾出版《企业并购交易指南》一书的安侯财务顾问公司董事长洪启仁表示，只要达成当初设定的并购目的，就没有所谓买贵的问题。
他说：“价钱如流水，随时会变动。”鸿海一年前的股价是300元，如今不到70元，但不能说鸿海股票已没有价值。
他并举情人节花价为例，在情人节当天，玫瑰花价可能飙升至每朵500元，但是过了午夜，花商为求现，20元都愿意卖。
花价的高低，取决市场需求，并购价格也一样，当被并购方拥有并购方所企求的价值时，并购方会愿意出较高的价钱。
评估并购价值
更何况，目前已有财务评估作业方式可以判断被并购方的价值；并且有实地查核机制，帮助并购方了解标的企业的实际价值。
因此，洪启仁认为，企业主应该更着重并购目的是否达成，以及并购后的企业文化融合问题。
他强调，成功的并购行为，一定要有重要的并购目的——为了取得原料，并购上游厂商；或为拓展通路，合并下游通路业者；或为提高营收，并购同业。
目的确定之后，就要有完整的并购策略，成立并购小组，规划并购过程及预算，并确实执行。
洪启仁说，并购过程复杂且漫长，因此，一定要有方法，同时要耐烦、坚持、订定明确的预算。
他说，一定要订定并购预算，并购到底要花多少钱，会增加多少营收和获利、节省多少成本，都要先有一本帐。除了可以评估并购价格外，还可以说服股东和员工并购的正当性。
并购的所有过程，也要写成计划书，才可以化并购策略为实际的行动。例如，并购之后，人员、单位的整合、调整，都要先有“谱”。
他举例，某台湾机车厂曾有意并购泰国某机车厂，却苦思不出泰国厂厂长人选， 勉强想出可以调派越南厂厂长，却又无法安排越南厂厂长继任人选。该厂有并购目的，但并购计划明显不足，如仓促并购，可能影响并购成效。
成功并购五大流程
洪启仁明，并购必须遵循五大流程，且执行过程中须不断检讨是否弄清楚顺序，且按照顺序做，才能确保成功。
这五大流程，包括：
初期评估：拟定整体并购策略之后，应评估是否有足够的资源，包括人、资金执行，如果没有，应该暂缓计划。此时，也要成立并购团队，以执行后续并购动作。
出价前评估：从符合并购目标的企业当中，找出一、两家最具并购价值的业者，作为评估标的。可从公开资讯寻找相关资料，甚至亲自登门拜访并购标的企业老板，进一步了解其价值。
洪启仁说，根据实务经验，很多老板也很好奇“自己公司的身价”，通常很乐意和有意并购方“谈一谈”。所以，尽管去敲老板的大门吧。
实际查核：实地查核并购标的企业所有资料，包括营业、财务、资讯系统、人员等。
洪启仁提醒，实地查核有一个重点，就是充分了解并购标的企业的资讯系统，是否与自家企业的资讯系统相容，因这为攸关备料、出货作业，如果要花大笔钱更改系统，就要慎重考虑是否值得并购。也要了解并购标的优缺点，是否可以和自己的公司互补，或是可以促成更多、更好的表现。
实地查核确定值得并购，且取得并购标的公司初步同意后，就可以签定意向书或备忘录。
企业价值评估：并购价值的最后评估，是订定并购价格的最后关卡。确定价格，且和对方谈妥之后，就要签定并购合约。合约内容要有保护自己及避免风险的条款，包括各项资产、设备的点交等。
并购后的融合：如何让并购后的效益顺着自己设定的并购策略及目标前进，让双方都能蜕变成功，是并购的重要工程。
台商最忧心的企业文化差异问题，洪启仁认为，企业文化一定有差异，尤其是跨区域或者跨国企业之间的并购，要想办法融合，才可以确保并购效益不打折扣。
他举例，很多欧美人士不喜欢顶头上司是亚洲人，此时应重用当地主管，还是派遣台湾干部，得审慎考虑，如果非派任台湾干部前往被并公司，要有完整的管理策略，以免打击被并企业士气。
实地查核时，应了解并购标的的企业文化，并事前规划融合的方法。洪启仁说，文化差异大都发生在小事上，但是轻忽就很容易变成大问题，最后影响并购成败。
企业并购有如婚姻，文化、生活习惯的差异，是无法避免的，找出融合的方法，缩短或谅解彼此的差异，才是双方结合后可以幸福美满的重要关键。
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