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10年时间,3个阶段,复盘华为手机的欧洲攻略

来源:36氪 编辑:Helan 更新:2018/11/9 10:40:35

华为没能打入美国市场,但在欧洲市场,手机业务正蓬勃发展。

根据IDC数据显示,2017年第一季度,华为在欧洲市场手机出货量为360万部,市场占有率11.4%。今年二季度已经达到670万部,直接翻了一番,拿下24.8%的欧洲市场份额,一度超过了苹果。

华为做手机的时间并不长,然而现在早已是全球范围内手机市场不可忽视的头部玩家。

历史的经验告诉我们,当一家企业的业务成功时,回顾过去往往是艰难和痛苦的过程,华为也不例外,尤其是对于一家中国公司来说,进入发达的欧洲市场,一场硬仗在所难免。

彭博,是华为西欧地区部总裁,现在主要负责华为西欧地区部的整体业务发展和区域管理,包括销售,营销和业务运营。在此之前,他曾担任华为全球销售和大客户部总裁,负责对全球的销售,订单以及付款目标进行监管,分析行业政策,制定客户战略和竞争战略,同时协调跨区域业务,建立华为全球组织关系。

华为西欧地区部总裁彭博

作为一位华为老兵,彭博亲历了华为手机进入欧洲的全过程。近日,36氪与其他几家媒体一同采访到彭博和华为西欧地区相关负责人,试图从他们的描述中,翻开华为手机在欧洲如何安营扎寨的历史:从最初一家传统的To B公司,怎样把手机这项To C业务覆盖到用户苛刻的欧洲市场?

扔掉贴牌

2005年,华为在欧洲市场就已经有To C业务,不过这项业务并非手机,而是数据卡(即无线广域网调制解调器)。数据卡是华为在欧洲做的第一款大规模商用的终端产品,也正是这款产品给华为欧洲带来了一个开端。

数据卡最早是由比利时的Option公司打造,造价十分高昂,彼时市场售价高达1000欧元,但华为的数据卡当时成本还不到100欧元。

凭借着价格战,华为快速占领欧洲市场,2009年华为数据卡全球出货量达到了3500万。

与数据卡业务同步进行的一件事情是,2006年华为跟当地运营商沃达丰签了第一款手机的ODM合同,所谓ODM就是贴牌,这意味着真正把华为手机带入欧洲。之后,华为跟欧洲主流运营商,陆续签了大量的ODM合同。

“这些合同支撑了华为最初期的时候,在手机行业生存下来”,华为西欧地区部总裁彭博表示。

不过当时华为是做贴牌ODM,基本都是以定制形式销售给运营商,而不是直接卖给消费者。这种模式导致的结果是,手机产品只印有客户的LOGO,没有华为的品牌显现,或者是手机上印制客户和华为双LOGO,华为付给客户宣传补贴费用。

做贴牌,华为其实也能够在欧洲占有一席之地,但是2011的时候,华为发生了几件大事,彻底改变了华为手机之后的战略走向。第一个是,余承东卸任欧洲总裁职位,开始接任手机公司CEO,第二个是任正非牵头在华为内部组织终端业务开了一场会议。

2011年这场会议,现在被行业认为是华为终端业务的“遵义会议”,就是在这场会议上,华为决定抛弃运营商定制机,制定了建立自有品牌的的决定。余承东还制定了从低端向中高端转变、启用海思四核处理器和Balong芯片,同时还开始了电商之路等几大并行策略。

这种改变是巨大的,对内直接涉及到公司的营收和利润。“ODM停掉,收入出现大幅度下滑,消费品生意在欧洲面临很大的危机和挑战”,彭博说道。

数据上来看,2012年欧洲整体营收下滑接近60%,规模下降到原先的35%到40%,这其中还有很大一部分是数据卡收入,直到2015年才完全恢复到2011年高峰时期的收入水平。

对外,行业对华为这种改变也持有保留态度。

2012年,余承东和彭博一行人跟欧洲运营商一起开年度会议,现场一位运营商CEO对华为的这种转变十分不解。

在这位运营商CEO看来,能够在基础网络和消费品行业成功的,商业史上似乎就没有出现过,比如典型如爱立信,原来做网络设备,后面终端被逼放弃掉。

除此之外,To B和To C两个行业差距太大,模式也完全不同。这位欧洲运营商CEO对余承东说,华为是一个非常传统的B2B基因的企业,做ODM可以理解,跟华为的To B生意有关联性,但是要全面转向2C行业,很是质疑成功与否。

“谨慎的悲观,是当时这位CEO给出的判断”,彭博说道。

事实上,对于华为本身来说,策略转变也必然面临着跟以往不同的挑战。对此,彭博总结了三点:

1、人才有限,你不可能短时间把人才平均投入到两个差异化很大的行业;

2、如何重建跟运营商、渠道之间的信任;

3、品牌如何建立,怎么让欧洲消费者认同华为这个新品牌。

面临一连串的难题,华为内部进行了长时间的争论。“当时老板(老板,是华为内部员工对任正非的称谓)和余承东是最坚决和支持的”,彭博透露。

老板的拍板成为促使华为开始自主品牌的一个因素,加上当时华为已经意识到ODM生意越来越难做,而且它到达了一个业务瓶颈期,策略转变迫在眉睫。

开始长跑

“华为在其中呈现出来的价值不被认同,别人就觉得你是个加工厂,这与华为本身的特质和生意模式已经是格格不如的”,彭博表示。

于是,华为开始走进2012到2015年艰难的四年,同时也是余承东最难的四年,这也是华为手机欧洲市场的第二阶段。

2012年1月CES国际电子消费展上,华为发布P1。2013年发布华为P2,华为终端同时发布新的品牌理念:Make it Possible。

但由于初期产品耗电大,功能不齐备,用户体验也不好,在欧洲的销量低的可怜,几乎是四位数以下。

彭博回忆当时的境况时表示:除了做消费者业务的人被逼选择用华为的手机,其余所有的人都不用。说的不好听一点,内部的人都不屑于用华为手机。

整个终端管理团队压力非常大。紧接着,华为连续做了几件事:

首先,产品层面,开始探索消费品市场客观规律,与本地特色和本地用户需求三者做结合。一个典型的例子就是,华为发现在欧洲很多传统技术处于领先地位,比如光学,于是选择和徕卡合作,把光学和拍照技术应用到手机产品上。

其次,品牌建设,跟传统甚至与三星其他传统的产品公司不同,华为十分关注户外广告和新媒体数字传播方式,以此来增加品牌曝光和辨识度。P20 Pro上市的时候,华为就策划了一场结合本地文化气息的新文艺复兴运动。让意大利的年轻人,按照新文艺复兴运动时候的文化和方式,拍摄一组新的照片放在了网上。然后华为把这些照片打印出来,在米兰的街道做了一个月的线下传播,我们得到了非常高的评价。

第三,产品的知名度向美誉度转变,花了很大的精力。在欧洲,从无到有建立用户对品牌认知的难度极高,体育赞助是那几年间华为一直在做的事情,先后与AC米兰、巴黎圣日尔曼、马德里竞技、多特蒙德等多家足球俱乐部建立合作关系。但是问题出现了,知名度得到提升以后,华为发现一个很大的问题:知名度并不代表美誉度,知名度也不代表消费者购买意愿。为了让当地的消费者清楚的认知,华为是一个什么样的品牌,这个品牌背后代表的语言是什么,都是不可忽视的难题。

华为的选择突破的方式是找寻与中国用户普适的价值观,比如欧洲人认同价值要靠劳动才能创造,都强调真诚的商业法则。

这个过程中,戢仁贵作为西欧地区部CBG总裁深有感触。

他把华为在欧洲的投入比喻为一个长跑。因为本身对于门槛高的欧洲市场,华为既要面临市场消费者和渠道客户的不信任,同时在产品和对当地消费者的理解不是一蹴而就。还有一个要考虑的关键因素是,在欧洲做生意不难,但是要做成一个高端品牌,让欧洲人愿意掏1000欧元买一台手机就很难。

“2012年到2015年这四年,基本上是投入投入再投入,市场份额都在5%以下”,戢仁贵表示。

为了理解欧洲市场,2015年华为成立了一个“欧洲产品中心”,来收集在欧洲市场产品和对手的差距,以及在哪方面还没有满足消费者的诉求。简单来说,就是评估产品的竞争力。

据戢仁贵透露,欧洲产品中心每个月都会整理出来一个完整报告,直接向余承东汇报。这个报告也是后续产品改进和创新的一个重要思路。

过程中,戢仁贵发现了一些欧洲市场很有意思的喜好和消费习惯。

当年Mate7、Mate 8在中国市场成为华为的明星产品,屏幕尺寸达到了6.1英寸,但是在欧洲基本上卖不动,即使当时性能、电池,还有指纹都是最新的技术。再比如,中国卖的很好粉色、金色,欧洲也不好卖。他们反而会偏爱黑、灰、蓝。2016年之前,黑色占到了手机市场60%以上。

除此之外,欧洲消费者的换机周期在在两年左右,如果是购买一款超过300欧元的中高端产品,会花两到三个月来了解,以及在网上、媒介上进行比价。“欧洲消费者对一个高端品牌的认知到认可,它的周期远远比中国市场要长,只有坚持长跑策略才能获得当地的信任”,戢仁贵补充道。

爆发点

从2012年一直持续的欧洲市场上投入,在2016年初华为发布P9时爆发,P9不仅是华为首款搭载双摄像头的智能手机,摄像头上采用与莱卡合作的新技术,同时还签下亨利·卡维尔与斯嘉丽·约翰逊作为代言人。2016年年底P9销量就突破了1000万台,成为华为首款出货量破千万的高端旗舰手机。

至此,华为在欧洲消费品市场完成了一个跨越。

根据GFK数据显示,西欧智能机市场, 2017年Q1华为销量占比11.7%,在刚刚过去的18年Q3,华为销量占比已经达到19%。同时,在意大利、西班牙,华为已经是市场份额第一。

如今,欧洲已经成为除了中国以外,华为在全球的第二大区域,收入翻了接近5倍,其中50%的收入来自高端旗舰机。

对于华为现阶段在欧洲取得的成功,彭博认为是产品加品牌双轮驱动使然。“消费电子行业,纯粹看品牌这件事情已经不可能了,它必须是产品加品牌的组合。你长期不做品牌投入,你的渠道、品牌不ready,你的产品再好,在欧洲也很难起来,品牌渠道都起来了,没有产品做支撑,也很难形成”,他说。

彭博还提到,在华为内部流传最多的一句话是出自曾国藩所说的“结硬寨,打呆仗”。

彭博引用这句话想表达的意思是说,有太多的人想走捷径,但任何成功都没有捷径,只要你在战略上的决心足够大,花足够长的时间去积累,最终体现出来的都只是学习过程的长短问题。

彭博坦言,即便做手机这么长时间,也不敢说完全懂消费品市场了,尤其是消费品市场本身是一个波澜起伏,跌宕起伏的行业。“你不敢说今天的成功一定就是明天,不过华为公司文化价值观里面有一条最重要的,我认为非常有效的东西,就是时刻保持清醒的自我认知和自我批判”。

就在前不久,余承东微博回忆华为手机创立时的艰辛还感概道:那时候华为终端很弱小也不赚钱,没有人看得起,来自内外的各种不断的各种批评与挑战,内心近乎绝望的压力、各种不断的各种批评与挑战,内心近乎绝望的压力、痛苦与坚持。

现在华为的全球市场份额给了余承东一个交代和安慰,在刚过去的三季度,华为手机全球份额保持第二名,而今年余承东希望华为手机的出货量目标在2亿台。

当时,余承东发微博用的手机是无人问津的华为Ascend D1,现在他用的是众人皆知的Mate 20 Pro。

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